- प्रशासनमा अनुभवको खडेरी छैन। खडेरी छ भने ती अनुभवलाई एउटै कमाण्डमा जोडेर परिणाम निकाल्ने इच्छाशक्ति र संयोजनको
- त्यसैले मुख्य सचिव कार्कीले विगतमा संकट व्यवस्थापनमा सफल भएका प्रशासकहरूको खोजी गर्नुपर्छ। अवकाशमा रहेका भए पनि उनीहरूको अनुभव लिनुपर्छ। अहिले सेवामा रहेका अनुभवी सचिव, सहसचिव, उपसचिव र शाखा अधिकृतलाई पहिचान गरी जिम्मेवारी दिनुपर्छ।
- मुख्य सचिव कार्कीले प्रशासनलाई फाइल बोकेर सिंहदरबारमा बस्ने लुतुरे संयन्त्र होइन, संकटमा नागरिकको घरदैलोमा पुग्ने राज्यको पहिलो र शक्तिशाली संगठनको रुपमा उभ्याउन सक्नुपर्छ
सागर पण्डित,काठमाडौं ।
भोटेकोशीको बाढीले रसुवा, नुवाकोट, धादिङ सहितका क्षेत्रमा निम्त्याएको अभूतपूर्व संकटले राज्यको विपद् व्यवस्थापन क्षमतामाथि गम्भीर प्रश्न उठाइरहेको छ । जनधनको क्षति, विस्थापन, सम्पर्कविहीन नागरिक, भौतिक संरचनाको विनाश र अझै पूर्ण रूपमा यकिन हुन नसकेको क्षतिको अवस्थाले तत्कालीन राहत, उद्धारसँगै दीर्घकालीन पुनर्स्थापना र पुनर्निर्माणको स्पष्ट कमाण्ड आवश्यक देखिएको छ।
यस्तो असाधारण परिस्थितिमा सरकारको प्रशासनिक नेतृत्वको केन्द्रमा मुख्य सचिव स्वयं उभिनुपर्ने आवाज बलियो बन्दै गएको छ।
मुख्य सचिव गोविन्दबहादुर कार्कीका लागि अहिले सबैभन्दा ठूलो चुनौती यही हो—संकटको समयमा सिंहदरबारभित्र बसेर निर्देशन दिने मुख्य सचिव बन्ने कि संकटग्रस्त नागरिक र राष्ट्रसेवकको साथमा उभिएर फ्रन्टलाइन कमाण्ड सम्हाल्ने मुख्य सचिव बन्ने ?
२०७२ सालको महाभूकम्पले नेपाललाई ठूलो मानवीय संकटमा धकेलेको थियो। दर्जनौँ जिल्ला एकैपटक प्रभावित भएका थिए। तर त्यतिबेला ब्यूरोक्रेसीकै नेतृत्वमा राज्य संयन्त्रले अपनाएको संकट व्यवस्थापनको अभ्यास आज पनि उदाहरणका रूपमा लिन सकिन्छ।
त्यतिबेला तत्कालीन मुख्य सचिव लीलामणि पौडेल आफैँ संकट व्यवस्थापनको फ्रन्टलाइनमा उभिएका थिए। भूकम्प गएको केही समयमै सिंहदरबारमा कमाण्ड सेन्टर स्थापना गरी त्यसैमार्फत कर्मचारी प्रशासन, नेपाल प्रहरी, नेपाली सेना तथा आवश्यक अन्य संयन्त्रलाई परिचालन गरिएको थियो।
भूकम्पमा परि करिब ९ हजारको मृत्यु भएको थियो ।करिब २७ लाख परिवार र ८० लाख नागरिक प्रभावित भएको त्यस्तो ठूलो संकटमा हजारौँ कर्मचारीलाई प्रभावित क्षेत्रमा परिचालन गरिएको थियो। ठूलो संख्यामा मृतकको व्यवस्थापन, दैनिक लाखौँ प्रभावितलाई खाद्यान्न तथा राहत व्यवस्थापन, उद्धार, अस्थायी बसोबास र पुनर्स्थापनाका काम अघि बढाइएका थिए।
त्यसपछि राहतबाट पुनर्निर्माणतर्फ राज्यलाई लैजाने र आर्थिक मनोबल उकास्ने कामसमेत अघि बढ्यो। भूकम्प गएको करिब दुई महिनामै लगानी सम्मेलन समेत सफलतापुर्वक सम्पन्न गरेको थियो ।
त्यसैले २०७२ को भूकम्प नेपालको विपद् व्यवस्थापनको पीडादायी इतिहास मात्रै होइन, राज्य संयन्त्रले संकटमा कसरी नेतृत्व लिन सक्छ भन्ने एउटा महत्वपूर्ण ‘मोडालिटी’ पनि हो।
आजको संकटमा त्यही अनुभवलाई हुबहु दोहोर्याउनुपर्ने होइन। त्यसबाट सिकेर अझ आधुनिक, चुस्त, प्रविधिमैत्री र परिणाममुखी नयाँ ‘क्राइसिस कमाण्ड मोडालिटी’ बनाउनुपर्ने हो।
विगतका प्रशासकको अनुभव किन उपयोग नगर्ने ?
अहिले मुख्य सचिव कार्कीका अगाडि सबैभन्दा ठूलो स्रोत भनेकै नेपालको प्रशासनभित्र वर्षौँदेखि जम्मा भएको अनुभव हो।
२०७२ को भूकम्प व्यवस्थापनको नेतृत्व गरेका तत्कालीन मुख्य सचिव लीलामणि पौडेल, त्यसपछिका मुख्य सचिव सोमलाल सुवेदी, तत्कालीन काठमाडौंका प्रमुख जिल्ला अधिकारी तथा पूर्वमुख्य सचिव एकनारायण अर्याल, ललितपुरका तत्कालीन प्रमुख जिल्ला अधिकारी यादवप्रसाद कोइराला, तत्कालीन गृह मन्त्रालयका सहसचिव शंकरप्रसाद कोइरालालगायत त्यतिबेला संकट व्यवस्थापनमा प्रत्यक्ष खटिएका सचिव, सहसचिव तथा अन्य प्रशासकसँग आजको संकटमा प्रत्यक्ष अनुभव लिन सकिन्छ।
त्यसैगरी पछिल्लो समय जेनजी आन्दोलनपछि ध्वस्त बनेको सिंहदरबार र मन्त्रालयहरूको कामकारबाहीलाई पुनः सञ्चालनमा ल्याउन तत्कालीन मुख्य सचिव एकनारायण अर्यालले खेलेको समन्वयकारी भूमिका पनि अहिलेका लागि उपयोगी अनुभव हुन सक्छ।
ध्वस्त अवस्थामा पुगेको गृह प्रशासनलाई पुनः गतिशील बनाउन तत्कालीन गृहसचिव रामेश्वर दंगाल , हालका गृहप्रवक्ता आनन्द काफ्लेले खेलेको भूमिका, काठमाडौं जिल्ला प्रशासन कार्यालयलाई संकटबाट सामान्य अवस्थामा फर्काउन हालका प्रमुख जिल्ला अधिकारी ईश्वरराज पौडेलले अपनाएको कार्यशैलीलगायतका अनुभव पनि अहिलेको विपद् व्यवस्थापनमा उपयोग गर्न सकिन्छ।
प्रशासनमा अनुभवको खडेरी छैन। खडेरी छ भने ती अनुभवलाई एउटै कमाण्डमा जोडेर परिणाम निकाल्ने इच्छाशक्ति र संयोजनको।
त्यसैले मुख्य सचिव कार्कीले विगतमा संकट व्यवस्थापनमा सफल भएका प्रशासकहरूको खोजी गर्नुपर्छ। अवकाशमा रहेका भए पनि उनीहरूको अनुभव लिनुपर्छ। अहिले सेवामा रहेका अनुभवी सचिव, सहसचिव, उपसचिव र शाखा अधिकृतलाई पहिचान गरी जिम्मेवारी दिनुपर्छ।
संकटको बेला पदभन्दा अनुभव ठूलो हुन्छ। र अनुभवलाई उपयोग गर्न सक्नु नै नेतृत्वको परीक्षा हो।
अब मुख्य सचिवले के गर्ने ?
१. आफ्नै नेतृत्वमा ‘नेशनल क्राइसिस कमाण्ड सेन्टर’ सक्रिय बनाउने
मुख्य सचिवकै प्रत्यक्ष नेतृत्वमा चौबीसै घण्टा सञ्चालन हुने कमाण्ड सेन्टर स्थापना वा सक्रिय गरिनुपर्छ। राहत, उद्धार, सुरक्षा, स्वास्थ्य, यातायात, सञ्चार, खाद्यान्न र पुनर्स्थापनासम्बन्धी सबै सूचना एउटै कमाण्ड प्रणालीमा जोडिनुपर्छ।
२. सबै सचिव र सुरक्षा निकायलाई एउटै कमाण्ड संरचनामा जोड्ने
सम्बन्धित मन्त्रालयका सचिव, नेपाल प्रहरी, सशस्त्र प्रहरी, नेपाली सेना, राष्ट्रिय विपद् जोखिम न्यूनीकरण तथा व्यवस्थापन प्राधिकरणलगायत सम्बन्धित निकायलाई कमाण्ड सेन्टरमा जोडेर निर्णय र कार्यान्वयनबीचको दूरी घटाउनुपर्छ।
३. ‘जहाँ संकट, त्यहीँ कमाण्ड’ को नीति लागू गर्ने
सिंहदरबारबाट मात्रै निर्देशन दिएर पुग्दैन। मुख्य सचिव वा मुख्य सचिवले तोकेको उच्चस्तरीय टोलीले नियमित रूपमा प्रभावित क्षेत्रमा पुगेर वास्तविक अवस्था बुझ्ने र त्यहीँबाट तत्काल निर्णय गर्ने व्यवस्था गर्नुपर्छ।
४. अनुभवी प्रशासकको ‘क्राइसिस टास्क फोर्स’ बनाउने
२०७२ को भूकम्प, जेनजी आन्दोलन तथा अन्य ठूला विपद्मा काम गरेका सचिव, सहसचिव र अन्य अनुभवी प्रशासकलाई समेटेर विषयगत समूह बनाउनुपर्छ। आवश्यक परे अवकाशप्राप्त अनुभवी प्रशासकको समेत परामर्श लिनुपर्छ।
५. प्रभावित जिल्लामा ‘सचिव नेतृत्वको विशेष टोली’ पठाउने
अत्यधिक प्रभावित जिल्लामा सम्बन्धित मन्त्रालयका सचिव वा वरिष्ठ प्रशासकको नेतृत्वमा विशेष टोली खटाउनुपर्छ। उनीहरूले राहत मात्रै होइन, उद्धार, पुनर्स्थापना र पुनर्निर्माणसम्मको सम्पूर्ण कार्ययोजना बनाउने जिम्मेवारी पाउनुपर्छ।
६. जिल्लाभित्रै सहसचिव नेतृत्वको ‘फिल्ड कमाण्ड’ बनाउने
प्रभावित जिल्लाका प्रत्येक प्रमुख क्षेत्र/स्थानीय तहमा सहसचिव वा अनुभवी वरिष्ठ प्रशासकको नेतृत्वमा छुट्टाछुट्टै टोली परिचालन गर्नुपर्छ। स्थानीय प्रशासन, प्रहरी, स्वास्थ्यकर्मी, स्थानीय तह र सुरक्षा निकायबीच प्रत्यक्ष समन्वय गरिनुपर्छ।
७. ‘मानिस पहिले’ भन्ने उद्धार नीति लागू गर्ने
बाढी प्रभावित क्षेत्रमा बालबालिका, वृद्धवृद्धा, गर्भवती, दीर्घरोगी, अशक्त तथा उपचार आवश्यक पर्ने नागरिकको तत्काल पहिचान गरी उनीहरूलाई प्राथमिकताका साथ उद्धार, खाद्यान्न, औषधि र सुरक्षित आवासको व्यवस्था गर्नुपर्छ।
८. सम्पर्कविहीन नागरिकको ‘केन्द्रीय ट्र्याकिङ सिस्टम’ बनाउने
बेपत्ता, सम्पर्कविहीन, उद्धार गरिएका, अस्पतालमा रहेका र सुरक्षित स्थानमा पुगेका नागरिकको विवरण एउटै डिजिटल प्रणालीमा राखिनुपर्छ। परिवारले आफ्नो आफन्तको अवस्था तत्काल थाहा पाउने व्यवस्था गर्नुपर्छ।
९. कर्मचारी स्वयं पनि विपद्का पीडित हुन् भन्ने बुझ्नुपर्छ
बाढी प्रभावित क्षेत्रमा खटिएका कर्मचारी, प्रहरी, सुरक्षाकर्मी र अन्य राष्ट्रसेवक आफैँ पीडित भएका हुन सक्छन्। उनीहरूको सुरक्षा, परिवारको अवस्था, आवास, स्वास्थ्य तथा मनोबललाई पनि सरकारले प्राथमिकतामा राख्नुपर्छ।
१०. राष्ट्रसेवकको मनोबल उच्च बनाउने अभियान चलाउने
विपद्को समयमा कर्मचारीलाई आलोचनाको पात्र होइन, राज्यको पहिलो पंक्तिको सेवा संयन्त्रका रूपमा स्थापित गर्नुपर्छ। मुख्य सचिवले स्वयं फिल्डमा पुगेर कर्मचारीलाई हौसला दिनुपर्छ।
११. राहतमा दोहोरोपन र दुरुपयोग रोक्न एकद्वार प्रणाली
कुन निकायले कहाँ, कति राहत पठायो भन्ने स्पष्ट डिजिटल अभिलेख राख्नुपर्छ। एउटै क्षेत्रमा राहत थुप्रिने र अर्को क्षेत्रमा नागरिक भोकै बस्ने अवस्था अन्त्य गर्न एकीकृत वितरण प्रणाली आवश्यक छ।
१२. स्वास्थ्य र खाद्य सुरक्षालाई छुट्टै कमाण्ड दिनुपर्छ
विपद्पछिको दोस्रो संकट भोकमरी, रोग र महामारी हुन सक्छ। त्यसैले खाद्यान्न, खानेपानी, औषधि, अस्थायी स्वास्थ्य शिविर र सरसफाइका लागि छुट्टै उच्चस्तरीय संयन्त्र तत्काल सक्रिय गर्नुपर्छ।
१३. सडक, पुल, सञ्चार र विद्युत् पुनः सञ्चालनलाई ‘क्रिटिकल इन्फ्रास्ट्रक्चर मिसन’ बनाउने
उद्धारपछि राहत र पुनर्स्थापनाको पहिलो आधार यातायात, सञ्चार र विद्युत् हो। त्यसैले सम्बन्धित मन्त्रालय तथा सुरक्षा निकायलाई एउटै योजनाअन्तर्गत परिचालन गर्नुपर्छ।
१४. ३० दिन, ९० दिन र एक वर्षको स्पष्ट कार्ययोजना बनाउने
राहतलाई तत्कालीन, पुनर्स्थापनालाई मध्यमकालीन र पुनर्निर्माणलाई दीर्घकालीन योजनामा विभाजन गर्नुपर्छ। ‘आज के गर्ने, एक महिनामा के गर्ने र एक वर्षमा कहाँ पुर्याउने’ भन्ने स्पष्ट लक्ष्य सार्वजनिक गर्नुपर्छ।
१५. प्रभावित क्षेत्रलाई ‘विशेष पुनर्निर्माण क्षेत्र’ घोषणा गर्ने पहल गर्ने
अत्यधिक प्रभावित क्षेत्रको पुनर्निर्माणलाई नियमित सरकारी प्रक्रियामै सीमित नराखी विशेष प्राथमिकता र समयसीमासहित अघि बढाउनुपर्छ।
१६. स्थानीय सरकारलाई केन्द्रको साझेदार बनाउने
संघीय सरकारले स्थानीय तहलाई आदेश दिने होइन, स्रोत, जनशक्ति र प्राविधिक सहयोगसहित साझेदार बनाउनु आवश्यक छ। प्रदेश, स्थानीय तह, सुरक्षा निकाय र संघीय सरकारबीच दैनिक समन्वय बैठकको प्रणाली बनाउनुपर्छ।
१७. निजी क्षेत्र, गैरसरकारी क्षेत्र र नागरिक समाजको स्रोत परिचालन गर्ने
राहत र पुनर्निर्माणमा निजी क्षेत्र, गैरसरकारी संस्था, विज्ञ तथा नागरिक समाजसँग रहेको स्रोत र दक्षतालाई राज्यको कमाण्ड प्रणालीभित्र समेट्नुपर्छ।
१८.प्रधानमन्त्रीसँग दैनिक उच्चस्तरीय ब्रिफिङको व्यवस्था गर्ने
मुख्य सचिवले संकट व्यवस्थापनको सम्पूर्ण अवस्थाको नियमित ब्रिफिङ प्रधानमन्त्रीलाई गर्ने र प्रधानमन्त्री कार्यालयबाट आवश्यक राजनीतिक निर्णय तत्काल गराउने संयन्त्र निर्माण गर्नुपर्छ।
१९.आजको संकटबाट भोलिको ‘राष्ट्रिय विपद् मोडेल’ निर्माण गर्ने
अहिलेको काम केवल भोटेकोशी बाढी व्यवस्थापनमा सीमित हुनु हुँदैन। यस घटनाबाट सिकेका पाठलाई अभिलेखीकरण गरी भविष्यका लागि राष्ट्रिय विपद् व्यवस्थापनको स्थायी कार्यविधि र कमाण्ड मोडेल विकास गर्नुपर्छ।
२०.सहकार्य, समन्वय र सहअस्तित्वको सम्वन्धलाई नयाँ उचाईमा पुर्याउने
तीनवटै सरकारबीच सहकार्य, समन्वय र सहअस्तित्वको सम्वन्धलाई नयाँ उचाईमा पुर्याउन सोही अनुसारको योजना बनाउने
मुख्य सचिवज्यू, यो कर्मचारी प्रशासनको परीक्षा पनि हो,विशेषगरी निजामती प्रशासनमाथि पछिल्लो समय विभिन्न कोणबाट प्रश्न उठिरहेका छन्। कर्मचारीतन्त्र कमजोर भयो, निर्णय गर्न सक्दैन, राजनीतिक नेतृत्वको मुख ताक्छ भन्ने आरोप लागिरहेका बेला यस्तै संकटले प्रशासनलाई आफ्नो क्षमता प्रमाणित गर्ने अवसर पनि दिएको छ।
त्यसैले मुख्य सचिव कार्कीले प्रशासनलाई फाइल बोकेर सिंहदरबारमा बस्ने लुतुरे संयन्त्र होइन, संकटमा नागरिकको घरदैलोमा पुग्ने राज्यको पहिलो र शक्तिशाली संगठनको रुपमा उभ्याउन सक्नुपर्छ ।
२०७२ मा कर्मचारी प्रशासनले गरेको कामले नेपालको निजामती प्रशासनको क्षमता प्रमाणित गरेको थियो। आज फेरि त्यही अवसर आएको छ।
तर यसपटक २०७२ को नक्कल होइन, २०७२ भन्दा अझ व्यवस्थित र आधुनिक मोडेल आवश्यक छ।
प्रविधि छ। डिजिटल सूचना प्रणाली छ। ड्रोन, स्याटेलाइट, मोबाइल नेटवर्क, डेटा प्रणाली र सामाजिक सञ्जाल छन्। स्थानीय सरकारको संरचना छ। सुरक्षा निकायसँग अनुभव छ। प्रशासनसँग २०७२ को सिकाइ छ।
त्यसैले स्रोतको अभावभन्दा ठूलो प्रश्न नेतृत्वको हो।मुख्य सचिव कार्कीले विगतका सबै सफल अभ्यासलाई एउटै टेबलमा राख्नुपर्छ। लीलामणि पौडेलसँग २०७२ को अनुभव सोध्नुपर्छ। सोमलाल सुवेदीसँग त्यसपछिको प्रशासनिक व्यवस्थापनको अनुभव लिनुपर्छ। एकनारायण अर्यालसँग पछिल्लो संकटमा राज्य संयन्त्र सञ्चालनको अनुभव लिनुपर्छ। प्रभावित क्षेत्र तथा संकट व्यवस्थापनमा काम गरेका पूर्व तथा बहालवाला सचिव, सहसचिव, प्रमुख जिल्ला अधिकारी र सुरक्षा निकायका अनुभवी अधिकारीलाई बोलाउनुपर्छ।
‘मलाई सबै थाहा छ’ भन्ने होइन, ‘जसलाई जे राम्रो थाहा छ, त्यो सिकेर राज्यलाई काम लगाउँछु’ भन्ने नेतृत्व अहिले आवश्यक छ।
मुख्य सचिवज्यू, अब फ्रन्टलाइनमा आउनुस् ,२०७२ सालमा मुख्य सचिव लीलामणि पौडेल सिंहदरबारको कमाण्ड सेन्टरबाट संकट व्यवस्थापनको नेतृत्व गरिरहेका थिए। प्रशासन, सुरक्षा निकाय र राज्यका विभिन्न अंगलाई एउटै कमाण्डमा जोडेर अघि बढाइएको थियो।
आज मुख्य सचिव गोविन्दबहादुर कार्कीका अगाडि पनि त्यस्तै ऐतिहासिक अवसर आएको छ।यो केवल बाढी व्यवस्थापनको अवसर होइन।
यो निजामती प्रशासनको साख पुनःस्थापित गर्ने अवसर हो।यो राज्यप्रति नागरिकको भरोसा फर्काउने अवसर हो।यो नेतृत्वको परीक्षा हो।
मुख्य सचिवज्यू,फाइलबाट बाहिर निस्कनुस्,कमाण्ड सेन्टरलाई आफ्नै नेतृत्वमा सक्रिय बनाउनुस्,प्रभावित क्षेत्रमा पुग्नुस्,कर्मचारीलाई परिचालन गर्नुस्,सुरक्षा निकायसँग एउटै कमाण्डमा काम गर्नुस्,विगतका सफल प्रशासकको अनुभव लिनुस्।
वर्तमान पुस्ताका ऊर्जावान् प्रशासकलाई जिम्मेवारी दिनुस्,र, आफ्नै नयाँ मोडालिटी बनाउनुस्।२०७२ को भूकम्पमा प्रशासनले संकटको सफलतापूर्वक सामना गरेको थियो। अब भोटेकोशीको विपद्मा प्रशासनले नेतृत्व गर्नुपर्छ। त्यसैले मुख्य सचिवले यो बेला निर्देशन दिने होइन, नेतृत्व गर्ने बेला हो,यो बेला पर्खिने होइन, निर्णय गर्ने बेला हो,यो बेला कार्यालयमा बस्ने होइन, फ्रन्टलाइनमा उभिने बेला हो।२०७२ को अनुभवलाई आधार बनाएर २०८३ को नयाँ ‘क्राइसिस कमाण्ड मोडेल’ बनाउनुहोस् ,प्रशासनलाई फेरि राज्यको भरोसायोग्य पहिलो पंक्तिमा उभ्याउनुहोस्,र, विपद्मा प्रशासन र सरकार सँगै छ भन्ने अनुभूति नागरिकलाई गराउनुहोस् ।
